Az áprilisi kormányváltás apropóján létrejött Restart Hungary az innovációs és startup-ökoszisztéma ernyőszervezeteként jött létre, és vállalása, hogy szakpolitikai javaslatokat készítsen az új kormányzat számára. Októberben három javaslatot mutatott be a Restart, ebből az egyik a vállalatok és a startupok strukturált együttműködési keretrendszerére tett ajánlásokat – erről bővebben ebben a cikkünkben írtunk. A javaslat kapcsán beszélgettünk annak egyik kidolgozójával, Gulyás Gergővel, az iScale Group társalapítójával és ügyvezető partnerével.
+ + +
Az open innovation és pilot programról szóló javaslatotok egyik célja csökkenteni azokat a bürokratikus terheket, amikkel a nagyvállalatok újra és újra szembenéznek, ha egy innovatív céggel akarnak együtt dolgozni. Ezért akar a javaslat egyik pontja Nemzeti Pilot Keretrendszer címén egységes szerződésmintákat, eljárásokat, szakmai útmutatókat és országos pilotnyilvántartást létrehozni. De ezzel nem éppen egy szabályozatlan és bürokratikus rendszert cserélnénk le egy szabályozottabb, de ugyanolyan bürokratikus rendszerre?
Van ebben valami, de ez azért van, mert nem jogszabályt akarunk átírni, hanem a meglévő eljárásokat, módszertanokat összefogni és átláthatóbbá tenni.
Minden egyetem tudja, hogy mit akar kutatni. Minden nagyvállalat tudja, hogy mi az innovációs igénye, és használ valamilyen mintadokumentációt az innovációs együttműködéseire és beszerzéseire.
Ezek a minták, legyen szó akár egy pilot értékelési kérdőívről, akár egy szerződésről, nagyon hasonlóak egymáshoz. Ezeket akarjuk összeszedni és egyben átadni a szereplőknek.
Ami a nehezebb, az a Nemzeti Pilot Keretrendszert működtető és koordináló szereplő létrehozása.
A javaslat úgy fogalmaz ezzel kapcsolatban, hogy „nem új állami háttérintézmény és nem új pályázati konstrukció kell: a működtetés meglévő intézményekre és egy kiszervezett mandátumra épül”. Mire gondolt itt a költő, ki legyen konkrétan ez a szereplő? Az NKFIH? A NIÜ?
Ideális esetben ezt úgy képzelem el, hogy kezdetben az állami oldalról látják el ennek a rendszernek a működtetését. Az biztos, hogy az NKFIH-nak ott kellene lennie valamilyen formában a kezdetektől, hiszen rengeteg tapasztalatuk van a témában. Ők menedzselik a gyorsítósáv-pályázatokat és a Startup Factory pályázatokat is.
Később már az állami szereplőkhöz becsatornázódhatnának más szakmai szervezetek is, például kamarák, innovációfókuszú szervezetek, és a többi.
Rövid időn belül így egy ernyőszervezet, egy konzorcium menedzselné a Pilot Keretrendszert, működtetné az apparátust, építené a kapacitásokat, szervezne eseményeket.
Sok dolog működik ilyen konzorciumi modellben.
A javaslat pénzügyi ösztönzőkkel csökkentené annak költségeit és kockázatait, hogy a nagyvállalatok startupok által fejlesztett technológiákat próbáljanak ki. Így például vissza nem térítendő támogatásokat, pilotvouchereket, garanciakonstrukciókat és adókedvezményeket vezetne be számukra. Nem áll fenn annak a veszélye, hogy az adófizetői forintokból a nagyvállalatok olyan projekteket finanszíroznának, amelyeket egyébként a saját költségvetésükből vennének meg?
Én ezt inkább úgy látom, hogy egy alternatív, áthidaló lehetőséget biztosítunk ezzel a startupoknak. Mert a nagyvállalat, ha ki tudta volna fejleszteni saját maga azt a deep tech innovációt, amit a startup kínál, már megtette volna. Ezek nélkül az ösztönzők nélkül viszont sokkal kisebb eséllyel áll bele a nagyvállalat, hogy együttműködjön a startuppal.
Hazai nagyvállalati ügyfelek hiányában a startup előtt az értékesítési szakaszban jelenleg az a lehetőség áll, hogy vagy külföldre megy, és ott szerzi meg az ügyfeleit, vagy elbukik megrendelések hiányában.
Viszont, ha a nagyvállalatnak adott pénzügyi ösztönzőknek köszönhetően a startup és a nagyvállalat a hazai piacon egymásra tud találni, akkor abból nemcsak a nagyvállalat fog nyereséget realizálni. Hanem a startup is, akinek árbevételt generál az együttműködés, és aki újabb megrendeléseket kap a kiépülő referenciák alapján. És ez végsősoron a magyar ipart is erősíti, a magyar munkaerőt foglalkoztatja, és a magyar piacnak generál adóbevételt.
Szerepel a javaslatban, hogy aktívan be kell vonni a hazai innovációk kipróbálásába és megvásárlásába az állami és önkormányzati szereplőket. Ugyanakkor egyetlen alapítót sem kárhoztatnék arra, hogy az állami bürokráciában elveszve a 26. osztályvezetőnél kelljen kilincselnie azért, hogy ki és miért nem írta még alá valamelyik dokumentumot.
Valóban megvan ennek a veszélye a jelenlegi bürokráciában. Pont ezért javasoljuk, hogy jöjjenek létre olyan innovációval foglalkozó szervek, felelősök az állami nagyvállalatok és nagyobb önkormányzatok mellé, amelyek összekötik őket a piaci oldallal.
Jó példa erre a 2023-ban alapított, floridai Miami-Dade Innovation Authority, ami nonprofit szervezetként köti össze a magánszektor innovátorait Miami-Dade megye önkormányzati szerveivel és közszférájával.
Ők azok, akik felmérik a közintézmények innovációs igényeit, pályázatokat írnak ki az azonosított problémákra például a közlekedésben, hulladékszállításban vagy reptéri szolgáltatásokban. Aztán ők kötik össze az önkormányzati és a piaci szereplőket, és segítik a megszülető pilotprojekteket,
hogy azokból végül beszerzések és hosszú távú megrendelések szülessenek.
Ha ilyen szervezetek létrejönnek itthon is az állami és önkormányzati oldalon, akkor nem fog előállni az a probléma, amit említettél.
Hogyan lehet megakadályozni, hogy az adott innovátorra szabva írjanak ki egy pilot pályázatot vagy közbeszerzést, amin más piaci szereplőnek esélye sincs nyerni?
Ez megint csak az előbb említett innovációs szervekhez és felelősökhöz vezet. Úgy lehet ezt megakadályozni, hogy ezek a koordináló szereplők nem az egyes cégekre, hanem a vállalati igényekre írnak ki pályázatokat, hogy az azokra legjobb potenciális megoldást hozó innovátort lehessen bevonni.
Ha egy pilotprojekt elbukik, melyik fél viselné a nap végén a veszteséget?
Azért fontos egy jó előminősítő rendszert kidolgozni, hogy még azelőtt kiderüljenek a kockázatok, hogy a pilot elkezdődik, és kiszűrjük azt, ami nem működne.
De ha így is bukna egy pilot, akkor két lehetőség van. Egyetemi-kutatási szakaszban ez a kutatási folyamat része. Kiderül például, hogy nem lehet alkalmazni azt a hidrogénátalakító eszközt, ami most TRL 4-es szakaszban van – ezzel kell visszamenni a laborba, és később újra próbálkozni.
(A Technology Readiness Level, röviden TRL azt mutatja meg egy kilencfokú skálán, hogy az adott technológiai újítás milyen fejlettségi és megbízhatósági szinten áll, az ötlet megszületésétől és az alapkutatás megkezdésétől, egészen a piacképes termék/szolgáltatás eléréséig. A TRL 4-es szinten például már laboratóriumi körülmények között validált technológia áll rendelkezésre – a szerk.)
Értékesítési szakaszban a veszteséget már mindkét félnek viselnie kell, de hozzá kell tenni, hogy általában a nagyvállalat kockázata a nagyobb egy ilyen együttműködésben.
A javaslat az egyetemi kutatások piaci hasznosításának ösztönzéséről beszél – mi a helyzet az alapkutatásokkal? Azokat hogyan érintené, ha a kutatók a piaci hasznosíthatóságot helyeznék előtérbe?
Nagyon fontosnak tartjuk, hogy az egyetemi autonómia ne sérüljön: nem akarjuk megmondani az egyetemeknek, hogy mit kutassanak. Még azt sem, hogy milyen arányban végezzenek alapkutatást és piaci hasznosítást célzó kutatást.
Azt viszont mondjuk, hogy nem jó az az akadémiai előmeneteli és ösztönzőrendszer, ami döntően a publikációs listákra épül, miközben azt nem méri és nem jutalmazza, ha egy kutatás piacilag hasznosul.
Szóval azt szorgalmazzuk csupán ebben a javaslatban, hogy egy egységes hasznosítási indikátorrendszerrel, kiszámítható IP-kezeléssel, az intézmények közötti együttműködésekkel a technológiatranszferben, valamint a meglévő K+F-adókedvezmények kiterjesztésével az egyetemi validációra váljon mérhetővé és díjazottá az is, ha valaki a kutatás hasznosíthatóságát helyezi előtérbe.
NYITÓKÉP: Gulyás Gergő, az iScale Group társalapítója és ügyvezető partnere a horvátországi Innovate Split konferencián. Forrás: iScale Group / LinkedIn
