Hogyan kerül be egy magyar szakember egy olyan nemzetközi projektbe, mint a Scale Factory?
Ez nagyon egyszerű: kapcsolatokkal. Pierre Martenssonnal, a Scale Factory társalapítójával van egy közös ismerősünk korábbi munkákból. Ő mutatott be minket egymásnak, majd tartottunk néhány megbeszélést. Beszélgettünk a Scale Factory-ról és más témákról is, és sok hasonlóságot fedeztünk fel egymás között: hasonló a gondolkodásmódunk, hasonló tapasztalataink vannak a startup-ökoszisztémában. Ezek után természetesnek tűnt, hogy csatlakozzak a Scale Factory csapatához.
Akkor a nemzetközi karrierépítésben minden vagy majdnem minden a kapcsolatépítésen múlik?
Nem.
A kapcsolatrendszerből jövő ajánlás abban tud segíteni, hogy találkozhasson az ember a számára érdekes lehetőségekkel, de ez csak az első lépés. Ha ez nem párosul a megfelelő tudással, akkor nem lesz belőle közös munka.
Mondhatjuk ezt szerencsének is, amire a kedvenc idézetem Senecatól: „A szerencse az, amikor a felkészültség találkozik a lehetőséggel.”
Te voltál a Telenor Accelerate program alapítója, aminek hasonló akcelerációs céljai voltak, mint most a Scale Factory-nek. Milyen tanulságokat hoztál onnan, amiket a jelenlegi munkádban is tudsz hasznosítani?
A Telenor Accelerate programban az volt az értékajánlatunk egyik eleme, hogy ha a startupok sikeresek voltak Magyarországon és a régióban, akkor elvisszük őket Ázsiába a Telenor hasonló, ázsiai startupprogramjain keresztül. Már akkor is megvolt bennem az az elképzelés, hogy
a magyar projekteket az ázsiai piacra kellene segíteni, mert ott egy innovációbarátabb szabályozási környezet kapcsolódik össze egy nagy létszámmal és megfelelő vásárlóerővel bíró népességgel.
Az egyik tanulság a Telenor Accelerate programból számomra az, hogy a korai fázisú startupok és a nagyvállalatok együttműködése sokkal nehezebb feladat, mint azt gondoltuk, és ezt más modellben kell megvalósítani, mint ahogyan tettük.
Mit értesz ez alatt?
Kulturálisan túl nagy volt a távolság a szereplők között, aminek áthidalására nem volt elég pusztán összekötni őket.
A nagy cégek bonyolult, folyamatközpontú beszerzési rendszert működtetnek, míg a kis startupok agilis módon működnek – ez a kettő pedig nehezen összeegyeztethető.
A startupok például nem értették, miért nem lehet már másnap aláírni egy szerződést. Azt mondták: „Szóban mindenben megegyeztünk, akkor rajta, csináljuk meg a szerződést, itt egy minta!”. Nehéz volt számukra megérteni, amikor a nagyvállalat erre azt mondta: „Ez nem így megy, mert ezt a jogi osztályunknak is át kell néznie, ami legalább két hétbe fog telni.”
Pierre Martensson, a Scale Factory társalapítója (bal oldalon) és Takács Zoltán, a Scale Factory közép-kelet-európai régióért felelős vezető tanácsadója (jobb oldalon). A Pierre-rel készült interjúnkat arról, hogy mire kell figyelned, ha a scaleupoddal kelet felé akarsz terjeszkedni, és mivel kell rendelkezned, ha a Scale Factory segítségével akarsz külföldön skálázódni, ide kattintva olvashatod. Forrás: The Scale Factory / LinkedIn
A másik oldalról pozitív tanulság volt, hogy a Telenor Accelerate programban együtt dolgoztunk az ökoszisztéma szereplőivel annak érdekében, hogy segítsenek kiválasztani nekünk a legjobb startupokat, akiknek mentorai is lettek a program során.
Nem azt mondtuk nagyvállalatként, hogy mi magunk is elég okosak vagyunk kiválasztani a legjobbakat, hanem behoztuk a piac legjobb befektetőit, és közösen válogattuk ki az ideális jelölteket. Azóta sem láttam ezt a modellt itthon.
Egy másik tanulság az volt, hogy a nagyvállalatoknak szükségük van egy elhivatott, országos vezetőre, aki hajlandó bevállalni a startupokkal járó kockázatokat, és harcolni azért, hogy nagyvállalatként befektessünk startupokba. És itt tényleg kis összegű befektetésekről beszélünk – olyan pénzekről, amik egy nagyvállalat könyvelésben alig látszanak. De ha vállaljuk a kockázatot, hogy olyan dologba fektetünk be, ami nem hoz azonnali megtérülést, sokkal jobb eredményt realizálhatunk, mint azt eredetileg becsültük.
Mi történt egyébként a Telenor Accelerate programmal? 2016-ban indult, két évig futott, aztán mintha nem is létezett volna, eltűnt a radarról.
Új tulajdonosa és vele együtt új menedzsmentje lett a Telenornak, és már nem gondolták úgy, hogy ez a program beilleszthető a cég stratégiájába. Így azt nem folytatták tovább.
Mi pontosan a szereped a Scale Factory-nél mint a közép-kelet-európai régióért felelős vezető tanácsadónak?
Én képviselem a Scale Factory-t a régióban, kapcsolatokat építek az ökoszisztémában, összekötöm a megfelelő szereplőket, illetve VC-kkel és a scaleupokkal dolgozom azon, hogy megtaláljuk a programunkhoz leginkább illő cégeket.
Látsz már most olyan magyar scaleupot, akit be szeretnél hozni a Scale Factory-be?
Most kezdtem a munkát ebben a szerepben, szóval még túl korai lenne erre válaszolni. Meglátjuk, mit hoz a jövő.
Nemrég megtartottuk a Scale Factory budapesti nyitóeseményét, és elkezdtük a beszélgetéseket az ökoszisztéma szereplőivel. A cél az, hogy megtaláljuk az első olyan hazai scaleupot, akivel elkezdjük a közös munkát. Ezért fontos az, hogy az ökoszisztéma része legyünk: minél többen tudjanak erről a lehetőségről, kapcsolatokat építsünk, és beszéljünk arról, hogy mit csinálunk, illetve mit kínálunk a magyar és régiós ökoszisztémának.
A Scale Factory skálázási módszertanát az adott termék/szolgáltatás új piacokon történő kereskedelmi hasznosítása köré építi, amivel a szolgáltató az ügyfél kiszervezett piacra lépési motorjává válik. A Scale Factory működéséről bővebben bemutató cikkünkben olvashatsz. Forrás: A Scale Factory honlapja
Úgy gondolom,
a magyar scaleupok számára sokat tudunk nyújtani, mert az ázsiai és a közel-keleti piac olyan tempóban működik, amit innen nézve el sem lehet képzelni. Fantasztikus lenne, ha Magyarországon is lennének olyan scaleupok, amelyek képesek ebben a tempóban működni, és sikert aratni az ázsiai és közel-keleti piacokon.
Azon fogok dolgozni, hogy ez megvalósuljon.
NYITÓKÉP: Takács Zoltán, a Scale Factory közép-kelet-európai régióért felelős vezető tanácsadója. Forrás: ICT Global
