Ma négy generáció dolgozik egyszerre a magyar munkaerőpiacon: a Z generáció (1995–2010), a millenniálok/Y generáció (1981–1995), az X generáció (1965–1980) és a baby boomerek (1946–1964). Nem meglepő, hogy a generációs szakadékokat övező közbeszéd tele van tévhitekkel és sztereotípiákkal.
Többek között ezeknek a megalapozottságát kívánta megvizsgálni a Quantum Digitális Diákszövetkezet, a PwC Magyarország, Steigervald Krisztián közgazdász, tréner, mentor és generációkutató, valamint Trunk Tamás modern márkaépítési és újgeneráció tanácsadó.
A szereplők összefogásából egy 2026 június-júliusban készült, nagymintás (2365 aktív, magyarországi foglalkoztatott a négy generáció tagjaiból) kérdőíves kutatás készült, amelyben azt mérték fel, hogy milyen az egyes generációk kooperációs attitűdje a más korú kollegái felé. A generációs fókuszriport elkészítéséhez a kutatók ötfokú skálákat használtak, azaz egy-egy kérdésnél (például, hogy mennyire szívesen dolgozol együtt a nálad idősebb kollegáiddal?) az 1-es érték jelentette azt, hogy semennyire, az 5-ös azt, hogy maximálisan.
Mindenki minden korú kollegával szívesen kooperál, de van, akivel kicsit jobban
Az eredmények visszaigazolják, hogy van generációs aszimmetria abban, hogy a magyarok mennyire nyitottak a fiatlabb és az idősebb munkatársak felé. Az összes generáció aggregált válaszaiból az látszik, hogy általánosságban
a munkavállalók szignifikánsan nyitottabbak a fiatalokkal való közös munkára, mint a tapasztaltabb kollégákkal: amíg a fiatalabb kollegák felé az együttműködési hajlandóság egy ötfokú skálán 3,89-es átlagot ért el, ugyanez az idősebb kollegák felé már csak 3,72 volt.
Az eredmények egyértelműen rámutatnak egyfajta „jövőorientált” preferenciális torzításra a munkahelyeken: az idősebb (főleg az X-es és a baby boomer) generációkban természetes módon van egy igény a tudásátadásra és a mentorálásra, valamint felismerik azt is, hogy a fiatalok friss látásmódot, újfajta dinamikát és naprakész digitális készségeket hoznak a szervezetbe.
Ezzel szemben az idősebb, tapasztaltabb kollegákkal szemben van egy enyhe fokú, rejtett távolságtartás, előítéletesség (ageism), ami abból a percepcióból adódhat, hogy az idősebb generáció kevésbé digitális vagy más tempóban dolgozik, mint a fiatalabbak.
Fel kell hívni ugyanakkor a figyelmet arra, hogy az idősebb munkavállalókkal való együttműködési hajlandóság – még ha alacsonyabb is a fiatalok felé mutatott nyitottságnál –, ugyanúgy pozitív irányú.
Nem igaz, hogy a Z generáció ne tisztelné az idősebb kollegákat
Ennek ellenére nincs abban szignifikáns különbség, hogy az egyes generációk mennyire nyitottak az idősebb kollegákkal való együttműködésre: átlagosan az Y-os vagy baby boomer munkavállalók ugyanolyan szívesen dolgoznak együtt az idősebb generációkkal, mint a X-esek vagy az Z-sek. Sőt, az utóbbi generáció tagjai matematikailag egy hajszálnyival még jobban is nyitottak (3,83) a generációk közötti közös munkára, mint az X-es (3,68) vagy baby boomer (3,57) társaik.
Azaz az eredmények egyértelműen cáfolják azt a mindenkori fiatal generációkkal (most éppen leginkább a Z generációval) szemben fellépő sztereotípiát, hogy tiszteletlenek az idősebbekkel szemben, nem ismerik el a megszerzett tapasztalatot, és nehezen lehet velük együtt dolgozni.
Ha viszont a munkahelyi generációs konfliktusok gyökere nem abban áll, hogy a Z-sek ne ismernék el a senior munkatársaikat, akkor miben?
Az idősebbek kevésbé érzékelik élesen a generációs konfliktusokat, mint a fiatalabbak
Sokféle módon jelenhetnek meg a munkahelyeken a generációalapú félreértések, konfliktusok. Csak hogy az egyik leginkább közszájon forgó példát említsük: chaten, e-mailben vagy telefonon keressük fel a kollegánkat, ha valamire szükségünk van tőle?
Abban egyeznek a generációk, hogy ezeket a feszültségeket észlelik, abban viszont nem, hogy mennyire. A kutatás eredményei szerint minél fiatalabb egy munkavállaló, annál erősebben, annál fojtogatóbban éli meg a mindennapi munkahelyi konfliktusokat és a generációs sztereotípiákat: a Z generáció 2,96-os átlagértékkel érzékeli ezeket, az Y csak 2,74-gyel, az X már csupán 2,52-vel, végül a baby boomerek zárják a sort 2,5-ös értékkel.
Ennek miértje a munkahelyi struktúrákban keresendő. Ahogyan a kutatás fogalmaz: „A jelenlegi vállalati normákat, a viselkedési szabályokat, az elvárt kommunikációs stílust történelmileg az idősebb generációk alakították ki. Számukra ez a közeg komfortos, »hazai pálya«.
Amikor egy fiatal belép ebbe a rendszerbe, ő az, aki láthatatlan falakba ütközik: más a sebessége, más a technológiai elvárása, és a legapróbb eltérések is súrlódáshoz vezethetnek. A fiatalok tehát azért érzik nagyobbnak a feszültséget, mert folyamatosan alkalmazkodniuk kell egy számukra idegen szabályrendszerhez.”
Nem a nyitottság hiányzik, hanem a kooperációt ösztönző szervezeti kultúra
A kooperációra való elméleti nyitottság – mint az fentebb látható – az eltérő problémaészlelés ellenére is alapvetően megvan minden generációban –, a probléma a gyakorlatban jelentkezik, abban, hogy mekkora a valós együttműködés a különböző korú munkavállalók között.
A vállalatok évről évre hatalmas összegeket költenek belső tréningekre, mentorprogramokra és csapatépítőkre, ahol ezek a generációközi kapcsolódások megszülethetnének, azonban ezek hatásfoka hagy kívánni valót maga után. A szervezetek egy része abban véti a legnagyobb hibát, hogy azt gondolja: egy-egy ilyen kitüntetett foglalkozással „be lehet kapcsolni” a generációközi tanulási hajlandóságot.
A felmérés szerint azonban ezt inkább az az általános szervezeti kultúra tudná elérni, amiben a mindennapi, informális, kölcsönös tudásmegosztás természetessé válik a generációk között. Ahogyan Steigervald Krisztián fogalmazott: a valódi érték a kétirányú tudáscsere.
„Ehhez azonban olyan pszichológiailag biztonságos közeg szükséges, amelyben egy húszéves kérdezhet egy ötvenévestől anélkül, hogy kevésnek érezné magát, és egy ötvenéves is kérdezhet egy húszévestől anélkül, hogy veszélyben érezné a szakmai tekintélyét.
A kutatás talán legfontosabb vezetői üzenete ezért az, hogy a tanuló szervezet nem a tréningteremben kezdődik. Sokkal inkább azokban a hétköznapi pillanatokban, amikor valaki azt mondhatja: »ezt nem tudom«, »ebben segíts«, vagy »mutatok valamit, ami nálam működött«”.
Ha jó a hangulat, elkötelezett lesz a munkavállaló – kivéve, ha Z generációs
Külön érdemes e tekintetben megváltoztatni azt az idősebb generációkra érvényes alapállást, hogy a munkavállaló akkor lesz hálás, lojális és aktív erőforrása a szervezetnek, ha jó munkahelyi körülményeket biztosítunk neki.
A kutatás tanúsága szerint a Z generáció erről egészen másképp gondolkodik: őket egy jó buli, a barátságos irodai környezet vagy a „családias légkör” nem teszi feltétlenül motiválttá abban, hogy szakmailag extra erőfeszítéseket tegyenek vagy mentoring programokba kapcsolódjanak.
Számukra a jó hangulat nem jutalom és nem motivátor, hanem pusztán egy alapvető higiéniás elvárás (mint a fűtés vagy az internet). A Z generációs munkavállalók elköteleződése sokkal inkább a transzparens karrierútban, a szakmai kihívásokban és a tisztázott fejlődési lehetőségekben keresendő.
Arról, hogy mire vágyik ez a generáció a munkahelyétől, ebben a cikkben írtunk bővebben. A mostani, teljes generációs fókuszriport pedig ide kattintva tölthető le.
KÉPEK: A generációs fókuszriport bemutatóján készült fotók. Forrás: Quantum Digitális Diákszövetkezet
