A Liferay Hungary tudásmegosztó, különböző iparágak digitalizációs trendjeit bemutató videó sorozatának legújabb adásában a bankszektor pandémia alatti és az ezt követő digitalizációs kihívásait ismertetjük a 2019. október 31-én a 120 takarékszövetkezetből álló Takarékbank csoport és az FHB Bank cégjogi egyesülésével létrejövő Takarékbank Zrt. példáján keresztül.
Digitális rock and roll
Míg előtte leginkább a személyes kapcsolatokra és személyes ügyfélkezelésre alapuló folyamatokkal működtek a takarékszövetkezetek, addig az integrációnak és a digitalizációnak köszönhetően, illetve mivel belátták, hogy az IT és az üzlet nem választható szét, létrejött a digitális igazgatóság és vele együtt a digitális igazgatói (CDO – Chief Data Officer) szerepkör. A CDO feladatkörébe tartozik a digitális csatornák, a pénzforgalmi rendszerek, illetve ezek fejlesztése és menedzselése, továbbá a digitális stratégia- és az üzletfejlesztés.
“Készítettünk egy digitális road mapet, amelyben meghatároztunk, hogy mink van és mi kell ahhoz, hogy fel tudjuk zárkózni a digitális banki modellhez” – magyarázza Czímer Gergely, a Takarékbank digitális igazgatója. “A menedzsment felismerte azt, hogy univerzális nagy bankként nekünk is olyan szolgáltatásokat kell nyújtanunk a digitális térben, amire a finish ügyfelek nyitottak és amire szükségük van, bár nem akartunk vezető digitális bank lenni, sem a brandünk, sem az imidzsünk nem erre épül, de attól még világos volt, fejlődnünk kell.” Mint mondja, a napokban jött ki egy új mobilalkalmazásuk, amelynek köszönhetően új köntösbe burkolták az eddigi szolgáltatásokat. Bankválasztáshoz és ügyfélmegtartás szempontjából, például fontos fejlesztésnek ígérkezett, hogy bevezették az Apple Pay-t a Mastercardra.
Nem lett digitális zsákutca a videó bankolás
“Különböző szempontok alapján, talán a legkülönlegesebb fejlesztésnek a videó bankot tartjuk, márcsak azért is, mert az nem szerepelt a digitális programunkban, illetve magát a “videobankos” projektet kicsit a digitalizáció zsákutcájának tartottam elég sokáig a Takarékbank szempontjából” – mondja. Ennek két oka volt: az egyik, miért helyezzék át a személyes ügyfélkiszolgálást az online térbe, hiszen mintegy 750 bankfiók állt rendelkezésre az ügyintézéshez. A másik, hogy a digitalizáció egyik hozadéka a költségcsökkentés, amely ebben az esetben nem állt meg, hiszen ugyanazokat, a hagyományos folyamatokat kellett így is működtetni. De a pandémia mindent felforgatott, 30 nap állt rendelkezésre, hogy üzembe állítsák a videó bankolást, amelyen keresztül akár az állampapírjegyzéstől kezdve az új ügyfelek online hitelezéséig széles az elintézhető ügyek skálája. “Ez olyan tempó volt, amihez senki sem volt hozzászokva, de megérte, mert azóta is egy kedvelt csatorna az ügyfelek körében.” A videó bank bevezetése egyébként a bankon belüli munkaköröket is átírta, gondoljunk csak arra, hogy a telefonos call centerben dolgozó ügyfélszolgálati munkatársaknak innentől kezdve nemcsak a hangjukkal, hanem az arcukkal is meg kellett jelenniük.
A modernizálási folyamat továbbra sem állt meg, hiszen a digitális üzletág folyamatosan növekedett, a korábban 8 fős terület mára 60 főssé nőtte ki magát, a COVID-19 hatásától függetlenül.
“Mobile first” az üzleti modell
A digitális program egyik alappilléreként a “mobile first” hozzáállást határozták meg. A korábbi alkalmazások funkciókban igen, de design és ügyfélélmény szempontjából nem feleltek meg a 2019/2020-as éveknek. Nekifogtak új mobilalkalmazások tervezésének, ugyanakkor a körülmények folyamatosan változtak, mint például a bankholdinggá alakulás, ezért az alkalmazás scope-ját meg kellett változtatni.
Czímer Gergely elmondta, hogy a fejlesztések során igencsak meg van kötve a kezük, hiszen csoport szinten meghatározott a beszállítók köre és az agilis módszertantól is messze vannak még, de ez a jövő feladata, hogy a merevebb waterfall és a rugalmas agilis módszertant összeillesszék.
Megugrani a szabályozói előírásokat
A magyar bankszektor digitális helyzetének áttekintésekor tisztában kell azzal lenni, hogy a teljes bankszektorban nagyjából hasonló problémákkal küzdenek a szereplők. Lényegében a szabályozói előírások is hozzájárulnak ahhoz, hogy a fejlesztési irányok milyen nyomvonalon haladhatnak, mint például az IFR, a PSD2, az open API, az ügyfél azonosítás, illetve a GDPR komoly nyomást eredményeznek, de vannak már előremutató elképzelések. S ne felejtsük el azt sem, hogy akár 10-50 éves múltra visszatekintő bankokról beszélhetünk, ahol a technológiának, a szervezetnek, a gondolkodásmódnak és a szolgáltatások minőségének komoly hátrányból kellett neki indulniuk. “A mi esetünkben azon vagyunk, hogy már a szervezet genetikájában benne legyen, mi egy digitális bank leszünk.”
Összességében a bankszektor egészére elmondható, hogy volt igény a fejlődésre, hiszen a digitális csatornák és mobilalkalmazások kínálata mára jó, de ügyfélélményben, átgondoltságban, az online folyamatok kezelésében – például a gyors átutalások esetében – még nagyok a különbségek az egyes bankok között. Aki a digitális léthez van szokva, ahogyan a pandémia miatt minden oda költözött, azt várja el egy banki mobilalkalmazástól, hogy letisztultan, flottul és egyértelműen működjön. “Bár még messze vagyunk, például a Netflix minőségétől, de a teljes bankszektorban van helye a fejlődésnek.”
Felkavarták a vizet a fintech szereplők
Az elkövetkező évek érdekes sztorijának mutatkozik a fintech szereplőkkel való érdemi kapcsolódás. Az már most is látszódik, hogy bekerültek a rendszerbe olyan nagyobb fintech cégek, akik messze nem startupok és akik bankfüggetlenül is tudnak pénzügyi szolgáltatásokat nyújtani. Ezek a szereplők olyan mértékű ökoszisztémát építenek ki, ahol rengeteg banki szereplő tud majd találkozni. “Azt, hogy ezeket az ökoszisztémákat, szereplőket hogyan találjuk meg és lépjünk velük partnerségre, hogyan fogunk versenyezni velük, izgalmas történet számunkra, hiszen míg 5-10 éve még a tévéreklámokon keresztül értük el az ügyfeleket, addigra mára a kommunikációs platformok skálája kiszélesedett.”
Mára olyan fogalmakkal kell megismerkednünk, mint a digitális és adatalapú marketing vagy a perszonalizáció, illetve az adatok gyűjtése is megváltozott. Most az a feladat, hogy igenis tanuljuk meg az adatainkat értelmezni és használni, és foglalkozzunk az ügyfelek szegmentálásával. Legyen az egyik cél az, hogy annyi szegmensünk legyen, ahány ügyfelünk. S képesek legyünk ténylegesen egyedi ajánlatokat adni, hiszen, ha egy ügyfél pénzügyi adataira rálátunk, akkor kis túlzással, mindent tudunk róla. Ezek mellett felértékelődött az ügyfélélmény szolgáltatása, amelyhez a Takarékbank például ún. KPI-okat, teljesítménymutatókat állított fel, és a mérhető folyamatokat mérhetővé tette, például az ügyfélútvonalak (customer journey) esetében.
“Nagyon kanyargós út áll mögöttünk, pár fekvőrendőrrel, pár szakadékkal, de mindegyiken túl vagyunk, köszönhetően a csapatnak, mert hittek abban, hogy meg tudjuk ugrani. Érdekes jövőkép bontakozik ki, kiélezett versenyre számítunk” – tette hozzá, a Takarékbank digitális igazgatója.
