Tinédzser korában ki ne akart volna ünnepelt csillag vagy rocksztár lenni? Sokunknak ez a kép élt a fejében a sikerrel és az anyagi bőséggel összefüggésben. Ahogy viszont elhagyjuk a kamaszéveket és kinyílik a világ, számos járható út nyílik meg előttünk, melyek nyomán elérhetőek lesznek a társadalom elismerő biccentései. Egy út a startupper lét és alábbi vendégcikkünkben Kiss Ákos rávilágít arra, hogy több ponton mutat hasonlóságot a rocksztár léthez, mint az gondolnánk.
2008-ban jelent meg Henry Rollins életrajzi írása Punk a Platón címmel. Ekkor- több, mint 10 éve – ezt írtam a könyvről írt ajánlóm végén:
„Ajánlom punk és rock rajongóknak, Henry Rollins tisztelőinek, és olyan nyakkendős menedzsereknek is, akik tanácstalanok csapatépítés és motiválás terén. Érdekes, de mindenképp hatékony módszereket tanulhatnának egy másik műfaj képviselőjétől.”
Zenerajongóként és zenei újságíróként végigolvastam az összes híres rockzenész és zenekar életrajzát. Vállalkozásfejlesztőként, startup szakértőként pedig számos induló vállalkozással, ötletgazdával találkozom.
Néhány éve még furcsálló tekintetek kereszttüzében álltam meetupokon, kerekasztal beszélgetéseken, üzleti találkozókon, amikor a színpadon előadóként ,moderátorként Mick Jaggertől, vagy épp Nikki Sixxtől idéztem, és az ő példájukat hoztam fel egyes esetekben. Később viszont kaptam olyan visszajelzést általam nagyra becsült cégvezetőtől, hogy „a te hatásodra vettem meg Duff McKagan könyvét, és nem bántam meg”.
Ebből a nagy számú – kis túlzással reprezentatívnak nevezhető – mintából pedig egyértelműen kivehető egy sajátos, de ismétlődő struktúra, amely arra enged következtetni, hogy egy sikeres rockbanda útja sok párhuzamot mutat azzal a jelenséggel, amit a vállalkozói ökoszisztémában úgy hívnak: startup életfázisok.
„Rocksztár leszek, mama!” avagy az Ötlet Fázis
Valaki ül a szobában egy gitárral/zongorával/nádi hegedűvel, és dalokat fabrikál (persze a hangszert a Family/Friend/ Fools szellemében valószínűleg a szülők vették, vagy a Jézuska hozta). Az illető megkérdezi a szülőket, haverokat, hogy ez jó e, és persze pozitív megerősítést kap. (ez az, amit a startup ökoszisztémában kötelező olvasmánynak tekintett Mom Test című könyv leír, hogy hamis képet ad, és igyekezzünk vadidegeneket megkérdezni az „termékünkről”, elképzelésünkről, mert ők -bár nem mindig pozitívak- de legalább őszinték). Ugyanakkor, szinte az esetek 100%-ban hallható az is, hogy „jó ez a zenélés, de ebből nem lehet megélni, és kell valami „rendes” munka is. Napjainkban a startup sok esetben ugyanilyen megítélés alá esik.
Zenekaralapítás, alias Csapatépítés
Az összes startup, akcelerátor, inkubátor, szakértő, tanácsadó, befektető, egyszóval mindenki azt várja el az ötletgazdáktól, társalapítóktól, hogy legyen egy csapat az idea mögött, amely képes a megvalósításra. Egy rockzenekart sem lehet megalapítani egy személyben. Persze ma már a stream, a homestudio és a hologramm koncert korában ez nem teljesen igaz, de ez a zeneipari innovációk jelenség egy külön cikket érdemelt korábban ITT .
Tehát a kaptafánál maradva: elindul a „társkeresés”, ennek folyományaként jellemzően egymásra talál egy 3-5 fős team, ahol mindenkinek megvan a szerepe (basszusgitáros, dobos, énekes, gitáros, stb.), és mindenki tud azonosulni az adott stílussal, céllal, vízióval. Általában ez egy természetes kiválasztódási folyamatként szokott zajlani – zenei szakzsargonnal élve tagcserék történnek. Majd ez után megszületik a stabil felállás, beindul a „kémia”, és a zenekar elkezd saját nótákat írni, önálló hangot megtalálni, és hasonlók…
Világmegváltás ON!
Ha összeállt a megfelelő banda , akkor először is jön az a rész, amikor a világmegváltó terveket szövögető tagok beköltöznek egy garázsba, vagy szuterénbe (ismerős motívum), majd elkezdődik a korábban egy szál gitárral fabrikált dalfoszlányok formába öntése, hangszerelése, a csapattagok ötleteinek beépítése. Ezt, ha akarjuk, hívhatjuk prototipizálásnak, MVP-nek vagy termékfejlesztésnek.
Az első helyi klub koncert során elkezdődik a brandépítés (elvégre normális név és logó nélkül nem lehet kiállni a színpadra), majd az első fellépések során egy szűkebb körben validálásra kerül a „termék”. (magyarul, ha az emberek tapsolnak a számok végén, akkor jó, ha paradicsomot és záptojást hajigálnak a bandához, akkor el kell gondolkozni, hogy jók e a dalok, vagy megfelelően volt e szegmentálva a felhasználói célcsoport. )
Ha a jobbik eset áll fenn, és nem dobálták meg az ifjú titánokat, akkor automatikusan elindul egy „felhasználói bázis” építése, és bővítése. Egy zenekar esetében ez értelemszerűen a lépésről lépésre, emberről emberre, koncertről koncertre való közönségbővítést jelenti, a startupoknál pedig a feliratkozók/userek gyűjtése kezdődik. Persze a korai felhasználók adnak user feedbacket is, amelyet érdemes megfontolni…
Amennyiben a közönség nemtetszését fejezi ki, akkor érdemes elgondolkodni, hogy tényleg jó e a termék, vagy jól volt e megválasztva a megjelenés helye és ideje. Egy AR kiterjesztett telefonos alkalmazást nem a digitális analfabéták körében kezdünk el tesztelni, egy heavy metal vagy gengszter rap bandának pedig nem a legjobb terep egy falunap a bemutatkozásra….ezeket a klasszikus célcsoport szegmentálási problémát pedig számos induló innovállalkozásnál is felfedezhetjük…
A következő lépés a kiadó vagy menedzsment keresése, hiszen egy zenekar önmagában nem tud gyorsan terjeszkedni: kell hozzá stúdió, lemez, menő videóklip, turnébusz, ruhaszponzor, rádiós rotációba való kerülés, satöbbi. A startupok világában ezt úgy ismerjük, mint a nagy befektetői pitch verseny. A ’70-es és ’80-as években kiadói részről bevett gyakorlat volt, hogy ún. A&R (artist and repertoire) osztályokat tartottak fent. Az itt dolgozó embereknek az volt a feladatuk, hogy a kis klubokat járva felfedezzék a jövő tehetségeit, és szerződést ajánljanak fel nekik. Napjainkban már inkább a showcase fesztiválok működnek, ahol kiadók, fesztiválszervezők szűk körű koncertek keretében tekinthetik meg a kínálatot. És persze ott van a televíziós tehetségkutatók útja. Egy showcase fesztiválon egy zenekar kb. 3-4 dalnyi színpadi időt kap, hogy átfogó és meggyőző képet mutasson magáról, a tehetségkutatókon ez mindössze egy nóta előadására szűkül le. Ez nincs messze attól, amit a pitch versenyeken, idea challengeken tapasztalunk: a jövő nagy sikervállalkozói itt is néhány percnyi időt kapnak a bemutatkozásra. A korábbi tapasztalat az volt, hogy a kiadó azokba fektetett be, akikben látták a jövőbeli nagy lehetőséget. Napjainkban ez kissé átalakult, ma már inkább azok az előadók nyerik el a háttértámogatás lehetőségét, akiknek offline és online már kialakult egy számosítható közönségbázisuk, és egy-két klubturné során már „letettek valamit az asztalra”, vagyis valamilyen szinten már validálva van a portéka. A befektetői világot figyelve ugyanez a tendencia figyelhető meg napjainkban, egyfajta kockázatcsökkentés ez az ő részükről.
Befektetés, növekedés, growt stage
A pitch és a sikeres befektetés után elindul a növekedési folyamat. Kevés dolog skálázhatóbb jobban, mint egy jól futó zenei produkcióé: a lemez-és jegyeladások, sőt, napjainkban a social media követések és lájkok, valamint a Youtube/Spotify kattintások száma egyértelmű mérőszámai egy előadónak. De hogy jut el idáig az egyszeri zenész a dohos próbateremből?
A Lemezkiadók Nemzetközi Szervezete (IFPI) egy tanulmányban azt írta, hogy egy előadó befuttatása nemzetközi szinten általában fél millió dollárra rúg,
„….egy nagyobb kiadó általában 0,5-2 millió dollárt fektet (123-493 millió forint). Ennek legnagyobb része a promóció (200-700 ezer dollár), ezután jön a lemezfelvétel költsége (150-500 ezer), valamint az előleg (50-350 ezer), az albumhoz forgatott két-három klip (50-300 ezer), valamint a turné anyagi támogatása (50-150 ezer). A lemezkiadók ellen általában fel szokták hozni azt, hogy mindezeket az összegeket aztán levonják abból a pénzből, amit az előadó keres(hetne) – erre az IFPI így válaszol: “sok esetben a befektetés meg sem térül, és ennek kockázata a kiadót terheli.”
Ismerős a modell? Ha a kiadó szót befektetőre, az előadót pedig startupra cseréljük, akkor gyakorlatilag egy klasszikus befektetési folyamat leírását kapjuk. A befektető egy reményteljes jövő érdekében komoly összeget fektet be az induló produkcióba.
A zeneipar történetében számos olyan történetet hallhatunk, hogy a sikeressé vált előadó elégedetlenkedik az elszámolással, és keveselli a hozzá befolyt összeget. Kiadói oldalról azonban évtizedekig azzal védték meg a mundér becsületét, hogy 10 befektetett produkciból csak 1 lesz sikeres, és a másik 9 „buktáját” is ennek kell visszatermelnie. Ugye, ez az arányszám is ismerős valahonnan a startup ökoszisztéma szereplők számára?
Abban a 9-ben vannak az ún. „onehitwonderek”, vagyis az egyslágeres előadók, itt találjuk a nyomás alatt felbomlott zenekarokat, a 27-esek klubját (Jimi Hendrix, Kurt Cobain, stb.), valamint azokat, akikről csak a komoly lemezgyűjtők hallottak…
Siker, pénz, csillogás…és halódó termsheet – szabadulás a befektetőtől
Minden olyan zenekar és előadó, aki ma ismerünk- a The Beatlestől a The Rolling Stoneson át a Mötley Crüen keresztül a Tankcsapdáig – elmondták már interjúkban, önéletrajzi írásokban, hogy a fent említett modellt megelégelve karrierjük egy szakaszában meg kellett hozni azt a döntést, hogy a produkció önálló gazdasági entitássá válva, a korábbi befektetőt kiadót és/vagy menedzsert kivásárolva saját lábukra álltak. Ez egyébként korántsem egyszerű: a jellemzően bohém zenészektől egy teljesen újfajta, üzletiesebb, vagy, ha úgy tetszik felelősségteljesebb gondolkodást kíván. És persze a kiadó, aki a pénzéért cserébe sok esetben túlzó tulajdonrészeket, vagy szerzői jogokat kihasználó szerződéseket köt, ebben a szakaszban értelemszerűen nem feltétlenül akarja elengedni az aranytojást tojó tyúkot- a rossz kiadói (vagy ha úgy tetszik befektetői) szerződéstől való szabadulás komoly harc: mentális, jogi csatározás, amelynek már az elkezdése is komoly kockázattal jár, magában hordozza az elmúlás és az újjászületés lehetőségét egyaránt.
Önálló üzleti siker
A nagy csata után – vagyis közben – elindul a stratégia alkotás, az újonnan jött plusz feladatkörök és szerepek leosztása. Ez szintén nem egy könnyű lépés, nem is megy egyik napról a másikra, és természetesen konfliktusokat (esetleg újabb tagcseréket) is generálhat. A tagcsere kérdés egyébként, mint írtuk, korábbi szakaszokban is felmerülő kérdés, hiszen nem mindig biztos, hogy a régi kolis haver a megfelelő ember e a megfelelő helyen és a megfelelő időben…
A Silicon Valley óta tudjuk, hogy BigHeaddel nem alakítunk céget, csak mert régi ismerjük…
A napokban jelent meg a Tankcsapda Liliput Hollywood című könyve, amelynek alcíme a Kendőzetlen Igazság. Itt többek között, nagyon jól leírták, hogy ’98-’99-ben a zenekar mekkora gödörben volt, a korábbi menedzser sok mindent vitt magával, a tagok közti viszony rossz volt, gyakorlatilag csak a Tankcsapda, mint valamennyire jól csengő név volt a tulajdonukban. Ekkor lépett be Fejes Tamás a zenekarba, aki üzleti zsenijét használva felépítette azt a sikerbrandet, és Forbes Magazint is megjárt rockprodukciót, amit ma ismerünk.
A rock and roll tehát – a startupokhoz hasonlóan – nem egyszerű műfaj, és a színpadi csillogás mellett figyelembe kell venni a kulisszák mögött zajló folyamatokat is. Ezek ugyanis a láthatatlanságuk ellenére sokkal nagyobb jelentősége van, mint magának a koncertnek vagy lemezkészítésnek.
Nem egyértelmű, hogy az elindulást, vagy az azt követő további lépéseket megteszik e a zenészek, de arra sincs garancia, hogy felismerik , melyik fázisban vannak, és merre visz tovább az út. Akik viszont végig járták, és az utolsó két lépést is bevállalták, azok ma mind milliomosok, vagy milliárdosok, és nem csak zenei, hanem gazdasági értelemben is sikeres embereknek tekinthetőek. Ez pedig a startupoknak is inspiráló lehet…
Szerintetek egy zenekart vagy egy startupot nehezebb ma sikerre vinni? Kommentben jöhetnek a válaszok!
Kiss UtolsóCsillagharcos Ákos
