Arról már írtunk a Startup Online-on, hogy hogyan érdemes egy startup esetében társalapítót választani, és mitől lesz valakiből jó alapító. Azonban akármilyen megfontoltan is von be az ember másokat a projektjébe, könnyen előfordulhatnak baklövések, és az ígéretes társulás rémálommá válhat. Arról, hogy mit érdemes ilyenkor tenni, három, a nehézségeket a saját bőrükön megtapasztalt startupper nyilatkozott a Sifted-nek.
Toxikus társalapító, félreismert partner, döntési képtelenség
A szexuális kisebbségek mentális egészségét szolgáló Kalda háromfős alapítói csapatában például volt egy problémás társalapító a startup korai időszakában. Ahogy Daniel Botcherby, a Kalda CEO-ja elmondta: a társalapítójuk akkor robbant, amikor egy befektetői pitch előtt egy Slack-en küldött üzenetet rosszul értelmezett.
A kirohanást követően az alapítók közös terápiára mentek, ami ideig-óráig segített, amikor viszont a konfliktust előidéző minta visszatért és toxikussá vált, a problémás társalapító végül kilépett a projektből.
A kontentgyártókat a pénzügyiek egyszerű kezelésében segítő Lobster Money alapítója, Bobby Abdullah két társalapítóval is szakított. Az első egy baráti elválás volt azt követően, hogy realizálta: nem egyenlő a teherviselés közöttük. A másodikban félreismerte az alapítótársát, aki valójában nem volt alkalmas arra a feladatra, amit el kellett volna végeznie. Bobby most egy harmadik társalapítóval dolgozik együtt, akivel jó az összhang. Szerinte azért, mert harmadjára már fordított elég időt arra, hogy meggyőződjön róla: személyes szinten is egyeznek a társával. Ahogy rávilágított:
nem kell, hogy az alapítók között barátság legyen, elég csak a felek közötti mély megértés.
A Medwing egészségügyi állásbörze CEO-ja, Johannes Roggendorf a startup növekedési szakaszában volt kénytelen nehéz döntést hozni, amikor az egyenlő részesedéssel és jogokkal rendelkező társával nem tudtak dűlőre jutni a jövőbeni irányokkal kapcsolatban, és a belső kommunikáció kezdett egyre zavarosabbá, feszültebbé válni.
Itt az alapítók végül meg tudták beszélni a nehézségeket, és meghozni a kemény döntést, hogy a jövőben Roggendorf hozza meg egyszemélyben a döntéseket.
Abban azonban, hogy ezt ők tudták menedzselni, nagy szerepe volt annak, hogy – mivel több munkahelyen dolgoztak már együtt – ismerték a társával egymás karakterét a munka világában.
Időben, őszintén, üzleti szemmel
Abban Roggendorf és Abdullah is egyetértetett, hogy legyen szó szakításról, vagy a problémák értő átbeszéléséről, jobb minél hamarabb letépni a sebtapaszt, még ha az fájdalmas is. Roggendorf szerint túl sokat vártak a társával, amíg meghozták a döntést arról, hogy ki lépjen vissza.
„Ez nem könnyű út, de mindig az kell legyen a fő cél, hogy a személyes egókat félretegyük, és a vállalat számára a legjobb megoldást találjuk meg.”
Abdullah azt hangsúlyozta: nem szabad hagyni, hogy a feszültségek és a sértettség felhalmozódjon. „Ez szétzilálja a csapatokat, és előbb-utóbb lesz egy utolsó csepp a pohárban.” Ehelyett a Lobster Money alapítója azt javasolja, hogy
minél őszintébben és nyíltabban merjenek egymással leülni az alapítók, legyen szó a problémák átbeszéléséről, vagy akár szakításról.
Botcherby pedig azt emelte ki, hogy egy olyan nehéz döntés meghozásánál, mint egy szakítás, üzleti aggyal szabad csak gondolkodni.
Máskülönben a személyes érzelmek és a másik iránti elköteleződés akadályozza azt, hogy tisztán lássuk: mikor lépi át a másik a határokat, és mikor nem lehet már helyrehozni a hibákat.
A mellette maradó társalapítóval meg is egyeztek abban, hogy kapcsolatuk ezután szigorúan üzleti lesz.
A Kalda CEO-ja mindazonáltal hozzátette, nem volt haszontalan, hogy megtapasztalt egy nehéz szakítást. Ennek köszönhetően tanulta meg feltenni magának a kérdést: Mit akarunk építeni a projekt keretében, és hogyan lehet pótolni a hiányosságokat?
NYITÓKÉP: PxHere
